טאלנט, לגייס או להצמיח?

כותב המאמר

אהד גניאל

יועץ ומייסד

טאלנט לגייס או להצמיח
לפי מלקולם גודוויל, תרבות קידוש הטאלנטים של חברת אנרון (Enron), שבאה על חשבון מערכי אסטרטגיה, מחקר ופיתוח ארגוני - היא זאת שהובילה להתרסקות החברה.
האסטרטגיה המקבילה לגיוס טאלנטים היא הצמחתם בתוך הארגון באמצעות בניית מסלולי פיתוח ייחודיים.
התכונות של הטאנלט וחמשת המרכיבים המרכזיים שינבאו את פיתוחו של אדם לטאלנט בתוך הארגון שלך.

כולם מחפשים את הטאלנט! ארגונים מבקשים מאיתנו לבנות מערך לאיתור וגיוס טאלנטים, תוכניות פיתוח לשימור הטאלנטים… זאת כאשר ארגון מצליח מורכב מסך אנשיו, ויתכן מאוד שביניהם מסתתרים להם טאלנטים עתידיים. לעיתים הצלחתו של טאלנט תלויה בעובדים או מנהלים שלא "נחשבים" טאלנטים. כיצד יוצרים זאת מבלי לגמד את כל שאר האנשים? השאלה החשובה באמת היא כיצד מייצרים מערך ארגוני שמאפשר לכל אחד לצמוח ולהתפתח? כיצד ארגון מצמיח את הטובים שבארגון?

בחושבנו על ניהול ופיתוח טאלנטים חשוב שנניח את המקרה של חברת 'אנרון' (Enron) על השולחן

זה גם המקום להזכיר שחברות שקידשו את "הטאלנט" לא תמיד הצליחו להביא לביצועים הרבה יותר טובים. אנרון היא דוגמה לכך – חברה שבה כולם היו טאלנטים וקידוש המצוינות הביא אותה להונות את משקיעיה וכמובן בשלב מסוים גם את עצמה, את עצמם. נכון גם לציין שלעולם הייעוץ היה בכך חלק – סקילינג (Skilling), שהיה יועץ במקינזי הפך לבכיר באנרון. במשך שנים היא הוכתרה כחברה החדשנית ביותר בארה"ב, העסיקה עשרות אלפי עובדים, בשנת 2001 היא חדלה להתקיים וכיום נחשבת לאחת מפשיטות הרגל הגדולות ביותר בארה"ב. אז גם גילו שמדובר בתרמית. שבכיריה רימו. איך זה קשור?

בשנות ה-90 יצאה תפיסה ניהולית* שמקדשת את גיוס המוחות החדים ביותר גם על חשבון מערכי אסטרטגיה, מחקר ופיתוח ארגוני. מלקולם גלדוול (Malcolm Gladwell) הסביר שהדבקות ב"טאלנט" העצימה את התרמית העצמית ותרמה להתרסקות. כיצד ניתן למדוד ולבחון את הצלחתו של טאלנט כשזה האחרון מתקדם כל כך מהר שאין מספיק זמן כדי לבחון לעומק את ביצועיו? האם זה פוגע בעבודת הצוות? האם זה יוצר תחרות על מי נראה יותר טאלנט עד כדי כך שאנשים יעסקו בלהיראות טאלנט מאשר בעבודתם האמיתית? במקרה של אנרון התשובה ברורה.

*יועצי חברת מקינזי: ספר "המלחמה על הטאלנטים" The War for Talent Ed Michaels, Helen Handfield-Jones and Beth Axelrod, HBR 2001.

טאלנט לגייס או להצמיח זאת השאלה Olivier Le Moal | Shutterstock
Olivier Le Moal | Shutterstock

האפשרויות המוכרות לגיוס טאלנט הן בתחומי הגיוס

הדרך הנפוצה ביותר היא באמצעות איתור וגיוס של טאלנטים, של עובדים ומנהלים מוכשרים ששמם ידוע ומוכר. זאת באמצעות היכרות אישית או תפיסה שהתגבשה עליהם. יש מגייסים שמצהירים שהם ממוקדים בגיוס טאלנטים: יש תהליכי כניסה לתפקיד מיוחדים שנבנו כדי "לקלוט" את הטאלנט, כאילו מדובר באדם עם אבקת קסמים שדרושה לו סביבת עבודה מיוחדת כדי שיפעיל את שרביטו. המציאות מורכבת יותר, אנחנו יודעים שכל עובד וכל מנהל, צריך סביבת עבודה טובה ומאפשרת, כך תפוקתו תהייה במגמת שיפור ותחושתו תהיה טובה. לכן, נכון לייצר מסלולי כניסה לתפקיד ללא קשר להיותו של אדם טאלנט או עובד "רגיל".

אז מה המלצתנו? המלצתנו היא להצליח לאתר בתוך הארגון במקביל לאיתור מחוץ לארגון, את הטאלנטים עוד לפני שהם בכלל ידעו שהם כאלה. לאחר מכן לייצר תשתית ארגונית שתאפשר להאיץ את הפיכתו של אדם עם תכונות מסוימות לטאלנט בארגון.

נסה בעצמך לחשוב על תכונותיו של הטאלנט!

לפני שניגש לתבחינים או התכונות שאנו מצאנו ככאלה שמנבאות את היתכנות הפיכתו של אדם לטאלנט, נציע לך לנסות בעצמך. כל שצריך הוא כלי כתיבה ונייר (מקלדת ומסך מחשב גם תופס).

  1. לרשום שמות של 7-10 אנשים שנחשבים בעיניך כטאלנטים.
  2. מתחת לכל אחד, לרשום באיזה תחומים הוא טאלנט בעיניך.
  3. מתחת לאלה, לרשום את התכונות, ההתנהגויות והערכים שלאורם פועל כל אחד מהנבחרים.
  4. לאתר את הדומה בין כל אותם הנבחרים והנה דוגמה לאיתור תכונות שבעיניך הן פוטנציאל להצמחת הטאלנט או לעירור ה"טאלנטיות שטמונה באדם".

התבחינים או התכונות שאותם מצאנו כמנבאים את פיתוח אדם לטאלנט

מצאנו חמישה רכיבים שיכולים לסייע באיתור בארגון ומחוצה לו את הטאלנטים לעתיד: 

  • סקרנות Curiosity
  • חוסן נפשי Resilience
  • יושרה וצניעות Integrity and Modesty
  • אינטליגנציה רגשית Emotional Intelligence
  • הנעה פנימית Intrinsic Motivation

חמשת המרכיבים שמהם ניתן לפתח טאלנט

הרצון לדעת יותר, לצד היכולת ללמוד וליישם. בקרב חברי הארגון, קל יותר לאתר את בעלי הסקרנות, את אלה שרוצים להבין את התמונה הכוללת, שיכולים לצלול לעומקם של הדברים ולהבין בעצמם, שמאתגרים בשאלות את מנהליהם וחבריהם, שיודעים להנביט משהו חדש בזכות לימוד שלכאורה אינו קשור לתפקידם.

היכולת לספוג מפלות וכישלונות ולקום מהר, עם רצון לשפר ולעשות טוב יותר. התרוממות מנפילה שמותירה את הסביבה בפה פעור. אמונה עצמית שכל כישלון יכול רק לדייק ולזקק את התהליך ושהוא – התהליך – יצליח. אלה אנשים שקשה להסיט אותם מהמטרה, שרואים את ההתרחשויות הכאוטיות או המשברים כהזדמנות ולא רק באמירה, אלא מיד רואים שהם נכנסים לדפוס של פעולה שמוציא אותם מה"משבר” ומתעל לעשייה. עוצמה כזאת שמצליחה להדביק גם אחרים. אנשים אלה לרוב נתפסים כסתגלנים, ככאלה שמסוגלים לאמץ גישות שונות בכדי להמשיך ולהצליח. הם גם אנשים שתופסים הצלחה כתהליך שבו הם עושים את הטוב ביותר שלהם.

לעיתים אנו מתבלבלים בין כריזמה וסמכות של מנהל לבין תכונות של מנהיג. כריזמה וסמכות לא הופכות מנהל למנהיג. דווקא תכונות אחרות הן מאפיין חזק של מנהיגות כמו צניעות, יושרה, יכולת לרתום קבוצה במינימום סמכות. אז גם אנשים שהינם צנועים וישרים, מתגלים כבעלי פוטנציאל להיותם טאלנטים לעתיד. לא רק מוכשרים ביותר בתחום אלא גם כאלה שיודעים לתת מקום לצידם לעוד אנשים ובכך להפוך לטובים יותר, לפעול בצוות ולהשביח את התוצרים של הצוות ושל עצמם. הם אלה שיודעים להודות מה הם לא יודעים ובזכות הצנעה להיעזר באחרים מבלי שזה יפגע בתפיסת העצמי שלהם.

לפי ד"ר דניאל גולמן, אדם בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה מחזיק בהתנהגויות שיכולות להבטיח לא רק את הפיכתו לטאלנט אלא ליכולתו למצות את כישוריו בקבוצה, בצוות, ביחד ולמען מטרת גדולות יותר. ניתן לראות זאת בקלות אצל אנשים בעלי מודעות עצמית, יכולת דחיית סיפוקים, התמדה, אמפתיה וכישורים חברתיים חזקים. אלה לא רק העובדים או המנהלים המוכשרים אלא אלה שמצליחים לרתום את עמיתיהם ועובדיהם מהמקום הכי אמיתי, במינימום סמכות (לעיתים אף בלעדיה). אלה מנהלים שלא עוסקים בפיקוח אלא בבקרה לשיפור.

המילה 'מענטש' מתארת היטב סט של התנהגויות שמציגות אדם, שיודע לתת כתף, לעשות למען האחרים, להעלות חיוך, לפעול ברגישות, לפעמים רק להיות עבור מישהו כי זה מה שצריך. הוא אדם שעושה טוב, שנוח לבריות גם כאשר יש אי הסכמה ונדרש דיון או עימות. שלכולם ברור שמעשיו מגיעים ממקום "נקי".

היכולת לקום ולחשוב שוב ושוב על סוגיה מהיבטים נוספים מבלי לאבד את הרצון וההנעה לפתור זאת. להיצמד לתוכנית כשקשה ולא מצליח. להמשיך ולהתמיד גם כשהסביבה כבר ויתרה. לנסות את הניסיון הנוסף אחרי שכבר החליטו לרדת מהרעיון או מהתהליך. לעשות זאת מכוח פנימי אדיר שאינו מותנה בדבר מלבד ה"אני".

שיטת התבחינים לאיתור טאלנטים ובכלל

כמובן שניתן גם לבנות מערך תבחינים לתהליכי האיתור והגיוס שמחוץ לארגון ולפעול לאיתור נכון מבין המועמדים. לשם כך פיתחנו את שיטת התבחינים שהינה אחד הכלים הניהוליים של ניהול בשיטת אימ.

למשל: את מי נעדיף לניהול מחלקת פיתוח? מצטיין תואר בהנדסת תוכנה עם ניסיון של 6 שנים בתפקידים ניהוליים שמגיע עם רשימת ממליצים אדירה, ביטחון עצמי שאין שני לו ויהיר או מנהל צעיר עם ניסיון של שנתיים כמנהל בארגון ועוד שנה וחצי בסטארט-אפ שלו שנכשל, צנוע, ללא תואר אולם שירת ביחידת סייבר מוכרת ושמנהלו הישיר אמר שהוא הדבר הטוב ביותר שקרה לצוות?

ההימור הקל הוא לבחור במצטיין נכון?

קל להמר על המצטיין היהיר ללא מדידה מעמיקה של תבחינים וכעבור מספר חודשים להצטער על בחירה לא מושכלת שהביאה לכך שעובדי המחלקה מאחרים, חלקם נעדרים מהעבודה. המפתחים היצירתיים ביותר רק מבצעים אחד לאחד את מה שניתן להם והתפוקה נמוכה יותר. בכל פעם שניגשים למצטיין מרגישים שהוא לא קשוב והוא פועל כמו שנהוג לומר באמריקאית There is my way or the high way. הרי מדובר בעובד שיודע להציג ביצועים עצמיים גבוהים אך יכולתו להניע אחרים נמוכה. כמנהל איזה מרכיב חשוב יותר? 

שאלות ממוקדות בהתאם לתבחיני הארגון יכולות לגלות היבטים חשובים שיוכלו לסייע בניבוי הצלחתו של המועמד בתפקיד גם בהתייחס לממשקי העבודה לתרבות הארגונית הנהוגה בחברה.

זאת באמצעות כלי אבחון ואיתור, שאלות, משימות, משחק תפקידים ועוד – אנחנו קוראים לזה "שיטת התבחינים".

אנחנו מאמינים שניתן לאתר עובדים ומנהלים שבאמצעות תהליך מובנה ותשתית ארגונית לשיפור ביצועים יהפכו להיות טאלנטים.

מאמרים נוספים מפי המחבר

טאלנט לגייס או להצמיח

טאלנט, לגייס או להצמיח?

כולם מחפשים את הטאלנטים ומפעילים מערכי גיוס, מיון, איתור, השמה ציידי ראשים ועוד בכדי לזהות ולגייס אותם מחוץ לארגון, כאשר יתכן מאוד שכבר בארגון קיימים כאלה שהם טאלנטים שטרם התגלו? או אפילו מחוץ לארגון, מועמדים שיתכן מאוד והם בעלי התכונות שמרכיבות את הטאלנט הבא שלך…

קרא עוד »
תוייג