כיצד נבצע תהליך יעיל של הפקת לקחים בארגון?

כותב המאמר

זיו אלרון

פסיכולוג חברתי M.A

Pic by Headway. Unspalsh

כשלים הם נחלתם של כל ארגון. הטמעת הפקת לקחים תסייע לארגון להמשיך לצמוח ולהשתפר.
תהליך הפקת לקחים יוכל להתבצע כראוי בתנאי שבארגון שורה תרבות של שיח חיובי ובונה ולא תרבות של האשמות.
שלבי הפקת הלקחים הם איסוף ממצאים, שאילת שאלות, זיקוק מסקנות ועיגון דרכי פעולה חדשות ובקרה על התליכים שנקבעו.

מקרים שונים בארגון שמאלצים תהליכי הפקת לקחים

  • מנהל מחלקת אופרציה חדש שנכנס לתפקיד ומהר מאד נכשל בתפקידו מכיוון שהארגון לא העניק לו הכשרה מספקת.
  • פרויקט שלם שהתנהל ללא ידיעתו של מנכ"ל החברה ונפל בשל אי התרצותו מתוצאות העבודה.
  • מעטפת שירות שנסדקה בשל היעדרה של אינטגרציה בין מחלקת ה-Customer success למחלקת הפיתוח בארגון.

 נשמע  לכם מוכר?

כשלים וטעויות הם נחלתם של כל ארגון ובעיקר ארגונים בעלי מבנה רחב, בהם קיימים מספר רב של מחלקות ועובדים. אחת מעוצמותיו הגדולות ביותר של ארגון, זאת שתסייע לנבא את יכולותיו להמשיך ולצמוח היא היכולת ללמוד מטעויות ולבצע הפקת לקחים לעתיד.

הפקת לקחים בארגון תשמש כמנגנון חשוב שיסייע לארגון "לעצור סוסים" ולחשוב כיצד ניתן לחשב מסלול מחדש על מנת לשפר את התהליכים שמתרחשים בו.

הפקת לקחים מלווה גם בתהליך אישי הדורש מהלוקחים בו חלק לבצע התבוננות פנימית על הכשלים ולעיתים אף לקחת אחריות מלאה על מעשיהם. מסיבה זאת חשוב לוודא שבארגון שורה תרבות של שיח חיובי ובונה ולא תרבות של האשמות והקנטות, שכן תרבות שכזאת תקטין את הסיכוי לשיתוף פעולה מצד העובדים בתהליך.

שלבי תהליך הפקת לקחים

מספר דגשים חשובים לביצוע התהליך:

  • נכון שיבחר אדם אשר יוביל וינחה את התהליך ברמת הארגון ובכך גם יקנה לו חשיבות ו"עוגן" ארגוני.
  • נכון לבצע הפקת לקחים בסמוך לזמן התרחשות האירוע כשפריטי המידע עודם טריים בזיכרון המשתתפים.
  • נכון לבצע את התהליך במסגרת ישיבה שאליה יוזמנו כל הגורמים הנוגעים לדבר.
  • נכון לתעד את התהליך ולעגן אותו בפרוטוקול מסודר שישמר במאגר הארגוני, תבנית קבועה מסייעת גם לעצב את האווירה והתשתית המאפשרת שנכונה לתהליך כזה למען שיפור.

שלב א': איסוף ממצאים מקדים להפקת לקחים

על המנהל המנחה את התהליך לוודא כי מתבצעת עבודה מטרימה, במסגרתה מתגבשת תמונת המצב לגבי הפרטים הבאים:

  • מה היו תוצאותיו של האירוע הנחקר?
  • מי הם הגורמים הנוגעים לדבר ונכון שישתתפו בתהליך הפקת הלקחים?
  • האם קיימים נתונים שבהם נוכל להיעזר כגון (תוצאות שאלונים, טבלאות נתונים, דו"חות וכו').
  • האם קיימות עדויות חשובות שיכולות לסייע לנו כגון: מסמכים, הקלטות, סיכומים וכו'.
 
עבודת איסוף הממצאים נכון ותתבצע על ידי צוות המשתתפים אשר היה מעורב באירוע. לאחר גיבוש תמונה מספקת, נכון כי יגובש מצע לתחקיר ובו יצויין רצף האירועים והעובדות (ללא תוספות, מסקנות או אמירות). המצע ישלח כמה ימים לפני פגישת הפקת הלקחים לכל המשתתפים על מנת שיוכלו להתכונן לביצוע התחקיר ובכך יחסך זמן יקר של הצגת העובדות בתחילת התחקיר עצמו. 

Pic by John Schnobrich. Unsplash

שלב ב': ביצוע התחקיר

בשלב זה נשאף לשחזר את התגלגלות האירועים שהובילה לתוצאה הספציפית. חשוב כי המנחה יסב את תשומת ליבו לכך שהמשתתפים מתייחסים בדבריהם לנושאים הנוגעים לאנשים המעורבים באירוע, לתנאים הסביבתיים ולפעולות הספציפיות שנעשו ושהשפיעו על התוצאה.

השאיפה היא שתהליכים ארגוניים יגובו בתוכנית עבודה בעלת מטרות ויעדים. במקרה שכזה, קל יהיה לענות על השאלה "מה רצינו שיקרה?" שכן, היא וודאי צוינה כחלק ממטרות תכנית העבודה. אך ישנה גם אפשרות סבירה שלפעולה שאנחנו מתחקרים לא קדמה תכנית עבודה מסודרת. במקרה שכזה, יש לבדוק עם המשתתפים לאיזו תוצאה הם ציפו בפעולה שביצעו?

במידה ובשלב זה המנחה המוביל מתרשם כי קיימת שונות בין המשתתפים בציפיותיהם לתוצאה, נכון כי ירשום זאת כנקודה שניתן יהיה לדון עליה בשלב הסקת המסקנות כאחד הגורמים לכשל.

זאת השאלה החשובה ביותר של התחקיר. בשלב זה נעבור על כל סדרי הפעולות וננסה להבין מהו המקור לפער בין הרצוי לבין המצוי/לכשל. למשל, יתכן ונגלה שהכישלון בתפקידו של מנהל האופרציה מתחילת המאמר, נבע מתהליך גיוס לקוי שלא הביא בחשבון כראוי את פעריו המקצועיים, ולא מתהליך ההכשרה, כמו ששיערנו מלכתחילה.

בשלב זה חשוב כי המנחה יסייע ויביע את עמדתו על מנת לייצר תמימות דעים בין המשתתפים במקרה של מחלוקות שאינן מאפשרות את התקדמות התהליך.

מנחה התהליך יבצע חשיבה משותפת לגבי המסקנות של כלל המשתתפים לגבי אופן הפעולה העתידי שנכון לאמץ כדי להימנע מהישנות של הכשל בעתיד. למשל, להכניס לשלב הגיוס ממד נוסף הבודק את יכולותיו המקצועיות הרלוונטיות לתפקיד (דבר שקיים כמובן כאשר מגייסים באמצעות שיטת התבחינים).

חשוב מאוד להזכיר לכולם שהמטרה אינה חיפוש אשמים אלא מציאת פתרונות ומענה לעתיד. מדובר בתהליך פדגוגי שייושם לטובת שיפור הביצועים בארגון וכחלק מתהליך הלמידה.

חשוב לציין כי לאורך ביצוע התחקיר חשוב שנמקד את השיח בפערים, תוך חשיבה מאומצת כיצד נכון לצמצם אותם ולא בעובדות עצמן. 

שלב ג': זיקוק מסקנות ועיגון דרכי פעולה חדשות

כעת אחרי שהסקנו את המסקנות המרכזיות בתחקיר – נשאף להפוך אותן לפעולות שיקובעו בסדר היום הארגוני.

למשל בשל אירוע שבו לקוח החברה נפגע בכך שחיכה יותר מדי זמן לקבלת שירות, ניתן לייצר אמנת שירות (SLA) חדשה המביאה בחשבון את זמני ההמתנה המקובלים לשירות ואשר תועבר באופן מסודר לכל העובדים.

בסיום התהליך, יוציא המנהל מסמך שבו יעגן המנהל משימות אשר נדרש לבצען במסגרת השיפור והפקת הלקחים. בטבלה יצוינו שמות מבצעי המשימה, תוכן המשימה ותאריך גמר ביצועה. את המסמך הסופי נשלח לכל הגורמים המעורבים בתהליך, או אשר עשויים להיות מעורבים בתהליך דומה בעתיד.

שלב ד': בקרה על ביצוע המשימות והטמעת הלקחים

תחת אחריותו של מוביל תהליך הפקת הלקחים, לוודא כי המשימות כמו גם המסקנות והלקחים שסוכמו בתהליך מיושמים בפועל בארגון.

תהליכי הפקת לקחים ישפרו את ביצועי הארגון ויסייעו לו לצמוח

הפקת לקחים הינו תהליך שדורש מאמץ מרוכז, שלעיתים עשוי לבוא על חשבון דברים דחופים אחרים שמתרחשים בארגון. יחד עם זאת, על מנת לאפשר לארגון להתפתח ולצמוח תוך למידה מטעויות והטמעתן של פרקטיקות חדשות, נכון שנרגיל את עצמנו לדחות מעט מ"הדחוף" לטובת "החשוב" ולפנות כמה חלונות זמן ביומננו כדי לבצע זאת.

באם נשכיל לבצע זאת, נזכה לראות ארגון שאינו "קופא על שמריו", אלא ארגון שביצועיו הולכים ומשתפרים לאורך כל הדרך.

מאמרים נוספים מפי המחבר

טאלנט לגייס או להצמיח

טאלנט, לגייס או להצמיח?

כולם מחפשים את הטאלנטים ומפעילים מערכי גיוס, מיון, איתור, השמה ציידי ראשים ועוד בכדי לזהות ולגייס אותם מחוץ לארגון, כאשר יתכן מאוד שכבר בארגון קיימים כאלה שהם טאלנטים שטרם התגלו? או אפילו מחוץ לארגון, מועמדים שיתכן מאוד והם בעלי התכונות שמרכיבות את הטאלנט הבא שלך…

קרא עוד »
תוייג