מנהל האם יש בך את הממבא לניהול?

כותב המאמר

אהד גניאל

יועץ ומייסד

ממבא בניהול
מדוע המנכ"ל אריה לא המשיך את המהפך והתאים את המבנה הארגוני בחברתו? ואיך זה קשור לפיטוריו של זאב, סמנכ"ל התפעול?
מנהל האם יש בך את הממב"א? תכונות המאפיינות מנהלים שמנהיגים את ארגונם: מחויב למטרה, מחובר לאנשים, ביטחון עצמי ואומץ לב.
כיצד מנהיגים רותמים בהצלחה את אנשיהם אל המטרה?

אריה המנכ"ל והמהפך שנכון שנעצר

בפגישתי הראשונה עם אריה, מנכ"ל חברה מצליחה הוא סיפר לי שקיבל לידיו חברה ובעבודה קשה עם רתימתם של כמעט כל אנשי החברה, הצליח להביא להכפלה של התוצרים העסקיים וצמיחה בריאה של החברה. עתה הגיע הזמן לשינוי המבנה הארגוני כדי להתאים אותו לצרכי החברה והמהלכים הצפויים לעתיד. במסגרת זאת החליט אריה שסמנכ"ל התפעול שלו, זאב, הוא בחור מקסים אך ביצועיו לא מתאימים לחברה ותפקודו כמו שהוא היום, לקוי. לכן החליט לפטרו.

חודש וחצי לאחר פגישתנו, נפגשנו שוב כדי להתחיל ולדייק את המבנה הארגוני ושאלתי מתוך סקרנות, האם זאב מצא עבודה והאם הוא ישמח לעזרה בכך? תשובתו של אריה היתה: "עוד לא פיטרתי אותו, אפילו לא שימוע, אין לי כוח לזה, שוב להיכנס לתהליך גיוס, לחנוך, ללמד, לחבר אותו לכולם, עייפתי".

אריה אינו מנכ"ל שניתן לומר עליו שהוא עייף, גם לא אחד שמפחד או חושש תהליך סיום העסקתו. הוא הרי הביא את החברה לתוצרים שלא נראו מעולם. מה עוצר אותו? אריה המנכ"ל הוא קודם כל בן-אדם. כמוני, כמוך, ולעיתים הוא מתקשה לדבוק בהחלטתו, גם כאשר היא נכונה. זה קורה לכולנו.

זה נכון רק למנהלים או לכל מי שרוצה להוביל ולהנהיג?

אין הבדל אם אתה מנהל מנוסה או עובד חדש, אין הבדל במין או במגדר, גם לא בדרגה הניהולית או בעובד על "פס הייצור" (מתכנת, כלכלן, רופא וכד'). על כל אחד מאיתנו מנהל ועובד לדעת איך לגרום לדברים לקרות. אצל מנהלים כמובן יש לכך חשיבות הרבה יותר גדולה.

איך עושים את זה? איך מנהיגים קבוצה של אנשים?

  • איך מדביקים את כולם במחויבות לרעיון או למשימה שלי?
  • איך גורמים לכולם לתת את ה-100% שלהם למען המטרה שהוצבה?
  • מה מביא את חברי הקבוצה להתאמץ למשימות שלא הם בחרו?
  • איך מחברים אדם, פרט בארגון לעבר משהו שגדול ממנו? מכולנו?

התשובה היא בשאלה – האם יש לך את הממבא לניהולי בתוכך?

עוד נחזור לאריה וזאב בהמשך…

מנהיגים הם אלה שגורמים לאנשים ממוצעים לעשות עבודה יוצאת דופן

אלברט אינשטיין

ממבא לניהול: מחויב, מחובר, ביטחון ואמיץ

הכל מתחיל בך, המחויבות שלך למטרה, רעיון או משימה יכולה להיות מידבקת רק כאשר היא אמיתית ומגיעה ממקום פנימי. המטרה צריכה להיות ברורה וממוקדת ובכך תסייע לך להציג אותה בצורה נכונה ובעיקר מעוררת השראה לאנשיך. המחויבות שלך לא יכולה להיגמר בתהליך, היא גם לא יכולה להיחלש, לכן יש חשיבות גדולה מאוד לדיוקה.

אינך המרכז, לא הכל תלוי בך! החיבור לאנשיך, לכל אחד ואחת מהם, הם המרכיבים את היכולת שלך להניע אותם אל אותה המטרה או המשימה. ככל שהחיבור אמיתי יותר, שמערכת היחסים פתוחה, מאפשרת ובריאה כך גם היכולת שלהם להתחבר אליך, למטרות שהצבת איתם או בעצמך ולפעול להגשמתם.

לא מדובר רק בתכונה של ביטחון עצמי אלא בביטחון שמטרתך/משימתך היא נכונה, שהיא הכיוון שצריך לקחת. ביטחון יציב יכול לסייע לך לצלוח משברים ואתגרים שסביר שיהיו בתהליך. הביטחון שלך בבחירות הינו מרכיב הכרחי בקידום התהליך.

מארק טווין אמר ש"אומץ הוא התנגדות לפחד, שליטה בפחד – לא היעדרו" כך שאומץ אינו כהות חושים ופחד אלא הבנה של הסיכונים, ניהול שלהם וקבלת החלטות אמיצות שדורשות יכולת להתמודד עם פחד, סיכון, אי וודאות ואיום. האומץ הארגוני הוא היכולת להביע דעה מנוגדת, להתמודד עם ביקורת ולפעול למען המשך התהליך או קידום המטרה.

הניסיון שלנו לימד אותנו שנכון לפחד והאומץ הוא בהתמודדות עם הפחדים.

מהם מרכיבי הממב"א לניהול ולמנהיגות שלך?

לכל אחד מאיתנו יש מרכיב אחד או שניים חזקים. את אלה שפחות ניתן לחזק ובכך לשפר את יכולותינו להכווין ולהנהיג קבוצה בין אם אנו מנהלים ובין אם אנו עובדים. אפשר גם להכיר בנקודות החלשות שלנו ולמצוא דרכים יצירתיות להתמודד ולפתור זאת אחרת.

מה לדעתך יאמרו חברי הקבוצה שבהנהגתו של מנהל בעל ביטחון עצמי וביטחון במשימה עוצמתיים וגדולים אך עם היעדר יכולת להתחבר לחברי הקבוצה? האם אמירות כמו: "לא הכל קשור אליו", "הוא חושב שהוא יודע הכל", "מתנשא" יכולות להיות נפוצות במקרה כזה?

ומה יאמרו על מנהל שהינו מאוד מחובר לאנשיו אך פחות למשימה או לרעיון? מה זה יגרום לחברי הקבוצה לגבי המחויבות שלהם למשימה? למידת המאמץ שלהם לביצועה בזמן קצר?

ומה עם המנהלים האמיצים שאינם מחוברים לאנשיהם? האם יוכלו למצוא את עצמם, לבד בחזית?

כדי להוביל ולהנהיג יש צורך בשיפור הממבא שבך!

כדי להבין זאת, נשוב אל אריה המנכ"ל. נראה כיצד בא לידי ביטוי הממב"א שלו בדחיית החלטתו לפטר את זאב:

מחויבות למטרה

אריה המנכ"ל הגיע לאן שהגיע כי ידע לרתום את עצמו אל המטרות והמשימות לאורך חייו המקצועיים. היה לו ברור מה צריך לעשות וכיצד וכך הוא פעל. במקרה הזה, סיום העסקתו של סמנכ"ל התפעול, שכולם הכירו את יכולותיו וגם את מגרעותיו, היה יכול להציג לכל הצוות את רצינות כוונתו של המנכ"ל בהמשך תהליך השיפור ובשינוי המבנה הארגוני (שבו היו עוד שינויים חוץ מהשינוי הפרסונאלי). התמהמהות לא רק שמאטה את השינוי אלא גם עלולה לשדר מחויבות נמוכה יותר וזאת מצד הגורם שיזם את התהליך. לקריאה על עקרונות הניהול של שיטת אימ.

זה הכוח הגדול של אריה המנכ"ל, את כל מה שביצע בחברה, עשה יחד עם עובדיו. רתם אותם לשינויים והצליח להוציא את המיטב מכל אחד. הוא אהוד ומוערך. כל איש צוות יודע שניתן לפנות אליו ושהוא יהיה עבורו גם כאשר זה לא קשור לעבודה עצמה. הם סומכים עליו ומאמינים בו. יחד עם זאת גילינו יחד (אריה ואני) בשיחה שהוא מעדיף לדחות שיחות קשות, הוא גם לא תמיד מאוד ישיר עם מנהלים בעיקר כשמדובר בצורך בהעברת משוב שלילי או ביקורת. הוא תמיד הרגיש שזה יבוא על חשבון המחוברות שלו לאנשיו, והוא הרי דואג להם.

מחוברות לאנשים

ביטחון עצמי

עד כמה שזה מפתיע, גם מנכ"ל מנוסה ושועל קרבות כמוהו, לא תמיד הרגיש בטוח בעצמו. לאורך חייו המקצועיים הוא פיצה על היעדר ביטחון בעצמו בעבודה קשה ובחיבור אמיתי וקרוב לאנשיו. הוא מאוד ביקורתי כלפי עצמו וסולד מכל מצב של כישלון (וכישלון הוא מרכיב חיוני בתהליך שיפור עצמי ומועיל גם לביטחון העצמי). היכולת הפוליטית בקשירת מערכות יחסים טובות, מיקוד ואסטרטגיה הצליחו לכפות על ביטחון עצמי שאינו מופרז. ומכאן שעל אריה לפתח או להגביר את ביטחונו ואת זה הוא יכול לעשות גם בצעדים קטנים ומדודים. כשהגיע הרגע שבו היה צריך לפעול ולסיים את העסקתו, ביטחונו העצמי בגד בו. 

סיכון ואי וודאות שמשתלבים בביטחון עצמי נמוך באשר לכישלונות, יכולים להיות גורם מעכב או מקפיא. אריה יכול להרגיש שהשלמת המהלך הזה, יכולה לפגוע בו, בתפיסת האחרים בו. אולי זה לא יצליח? אולי בעלי התפקידים שיכנסו במקום לא יצליחו כפי שהוא רוצה? כך קרה שאריה פשוט דבק בקיים, מה שהיה הוא שיהיה ויכול כמו בחייו המקצועיים, להתמקד בהיבטים אחרים של התהליך ולנסות לקדמם מבלי להיכנס לעימות האפשרי הזה.

אמיץ? נכון לקרוא על ניהול ומנהיגות לקיחת סיכון

אומץ

אריה המנכ"ל - ניתוח הממבא הניהולי מנהיגותי

באירוע שבו עליו לפטר סמנכ"ל תפעול, גורם שהיה לפניו בחברה וכשאי הידיעה מה יבוא אחריו, זהו אירוע מאז'ורי בכל הקשור לביטחון עצמי וביטחון במטרה. זאת גם מצב שאינו נוח מבחינת החיבור לאנשיו, הן לזאב, הסמנכ"ל והן למנהלים אחרים. סביר שיש חשש מהתגובות של אחרים ומהסכנה לאיבוד ההערכה והאהדה אליה הוא רגיל.

כך אריה הגיע למצב שבו הוא לא נוקט בפעולה וגרוע מכך, מרגיש תסכול על כך – וזה באמת בידיים שלו.

אחרי שאריה ראה את הממב"א שלו, הוא החליט להתחיל את התהליך. לאחר עיצוב המבנה הארגוני החדש וממנו יצירת הגדרות תפקיד וממשקי עבודה, החלטנו על התבחינים למועמדים למשרת הניהול המבוקשת. ניקדנו גם את זאב, סמנכ"ל התפעול. בשיחה כנה ואנושית הציג אריה לזאב את השינוי הדרוש ושאל האם לדעתו הוא יכול לפעול לאורו. זאב אמר שהוא יודע שאינו מתאים ושהוקל לו. סוכם ביניהם שהתהליך האחרון של זאב יהיה בחירת סמנכ"ל תפעול ורכש יחד עם אריה. אריה הבטיח לסייע בחיפוש העבודה הבאה של זאב.

סוף טוב? בתהליך הסוף הוא התחלה...

נכון לכתוב שלא כל התהליכים מסתיימים בצורה כה חיובית. יחד עם זאת מי שבוחר לנהל ולהנהיג צריך לדעת להתמודד עם אירועים כאלה. הממב"א היא כלי חשיבתי בלבד שיכול לסייע לכל מנהל, עובד ואדם בבניית אבני היסוד הפנימיות והחיצוניות לתהליך המבוקש, למה שרוצים שיקרה.

אנחנו כאן כדי לחשוב יחד איתך.

*** את הרעיון למאמר קבלתי מקריאת חומר של פיטר ברגמן. 

מאמרים נוספים מפי המחבר

שיטת התבחינים לגיוס והכשרה

שיטת התבחינים לגיוס והכשרה היא כלי ניהולי שמאגד את תהליך גיוס והכשרת העובד או המנהל מהגדרת התפקיד ועד לסיום שנת פעילותו הראשונה של העובד שנבחר. היא משקפת את ערכי הארגון והתרבות הניהולית שבו ומדייקת את התהליכים.

קרא עוד »
ניהול ומנהיגות לקחת סיכון

ניהול ומנהיגות לקיחת סיכון

ניהול ומנהיגות לקחת סיכון זה דורש תרגול ברטוב: מאמר קצר על פיתוח יכולות הנהגה בניהול ולקיחת סיכונים, האומץ לשנות וכיצד בונים אותו אצל מנהלים וסביבת תרגול בטוחה.

קרא עוד »
ניהול פוסט קורונה 5.0

ניהול פוסט קורונה 5.0

הקורונה סיפקה לנו הזדמנות נהדרת לחשוב מחדש על הניהול, לדייק את עצמנו כמנהלים ולפעול לניהול נכון יותר, טוב יותר ובעיקר מאפשר יותר. זאת כדי להשיג תוצרים טובים יותר. מהי תרבות ניהולית? מה זה ניהול פוסט קורונה 5.0?

קרא עוד »