שיטת התבחינים לגיוס והכשרה

כותב המאמר

אהד גניאל

יועץ ומייסד

בתהליכי גיוס של עובדים ומנהלים ישנם אלמנטים שלעתים אינם באים לידי ביטוי כגון ייחודו של התפקיד בארגון, היבטיו הבלתי פורמליים והיכולת לכמת את תחושת הבטן שלנו כמעריכים.

חמשת היתרונות המרכזיים של שיטת התבחינים לגיוס והכשרת עובדים ומנהלים.

כיצד נשתמש בשיטת התבחינים בארגון? סכמת עבודה מסודרת המורכבת מתשעה שלבים.

על קצה המזלג - כיצד נבנה תהליך כניסה לתפקיד על בסיס שיטת התבחינים?

תהליכי גיוס עובדים ומנהלים

גיוס עובדים כמו גם גיוס מנהלים בכירים הוא תהליך שמטרתו להצליח לאתר מבין מאות קורות חיים את המועמד שהכי מתאים למשרה המבוקשת, למנהל ולארגון. יתרה מכך שזמן כניסתו לתפקיד והכשרתו תהייה הקצרה ביותר כדי שהארגון יוכל לקצור את פרי עמלו.

התהליך הנפוץ ביותר הוא העלאת מודעת דרושים, תיאור התפקיד ודרישותיו ולאחר מכן מיון קורות חיים. יש חברות שזמנן חשוב להן ולכן הן גם מבצעות סינון טלפוני נוסף לסינון קורות החיים. המועמד מוזמן לראיון (או לרצף ראיונות ולעיתים גם למבדקים מקצועיים – למשל בהייטק מדובר בשפות תכנות ובתחום המכירות תיתכן דינמיקה קבוצתית). לאחר או במקביל לראיון יש חברות שנעזרות במכוני הערכה, מבחני אישיות, פסיכולוג תעסוקתי, גרפולוג, נומרולוג ועד לבדיקה במכונת אמת. יש ארגונים שמקפידים על שיחה עם ממליצים (וגם כאן מוטב לחשוב היטב מהן השאלות כדי לאסוף פרטי מידע שבאמת יכולים לסייע בהליך קבלת ההחלטה על מידת התאמתו ולא רק לשמוע סופרלטיבים על המועמד). בסיום תהליך זה נפגשים לחתימה על חוזה.

בתהליכים האלה, לא תמיד באים לידי ביטוי הדברים הבאים:

הגדרות תפקיד זהות בשמן ובדרישות התפקיד יכולות להיות שונות לחלוטין במהותן בין שני ארגונים דומים. החל ממידת הסמכות והאחריות שניתנת בחברה אחת ועד לכפיפות בעלי תפקידים בארגון אחר. בארגון אחד סמנכ"ל משאבי אנוש יכול להיות כפוף למנכ"ל ובארגון אחר מנהל משאבי אנוש יהיה כפוף לסמנכ"לית הכספים. בארגון אחד סמנכ"ל המכירות הוא בדרגה של סמנכ"ל השיווק ובחברה אחרת מנהל המכירות יהיה כפוף לסמנכ"ל השיווק. תהליך מיון וגיוס שמכיר בכך ומותאם לכך יהיה הרבה יותר מדויק ויסייע למקבלי ההחלטות בבחירה מושכלת יותר.

בכל ארגון קיים ממד מקביל לממד הפורמלי והוא הממד הבלתי פורמלי. לרשת החברתית הזאת המרכיבה חלקים מהארגון יש השפעה לא פחותה מאשר להגדרות המעוגנות בנהלי החברה. החל מהתרבות הארגונית, נורמות העבודה, תפיסת הניהול ועד למערכות היחסים בין האנשים המרכיבים את הארגון. התייחסות לכך יכולה לסייע בכניסה חלקה לתפקיד, בהאצת תהליך הלימוד של המועמד שנחבר וכמובן במידה רבה להצלחתו בתפקידו. לכן ראוי לקחת זאת בחשבון.

כיוון שברור לנו שיש חשיבות גדולה מאוד לתחושת הבטן שאיתה יוצאים הצדדים מהראיון בפרט ומשאר שלבי הגיוס בכלל החלטנו שחובה לדעת לכמת את התחושה. זה היה הבסיס לטבלת התבחינים. טבלה פשוטה שבה ניתן לדייק את תחושת הבטן שלנו ולהפוך אותה למרכיב שיכול להועיל לא רק לבחירה מתאימה יותר אלא גם לבסיס לצמצום הפער בין המצוי לרצוי. את זה עשינו באמצעות מתן משקל מקסימלי לכל תבחין כך ששיקלול שלהם יעניק גם ציון כללי לכל מועמד לעומת השאר וגם ציון לפי תבחין שיוכל להיות שיקול בהרכבת מסלול הכניסה לתפקיד וצמצום הפערים שזוהו.

איין ראנד כתבה "כמה גאונית היתה המחשבה שיצרה את הפשטות הזאת" (בספרה, כמעיין המתגבר) וזה גם היופי שבשיטת התבחינים, היא פשוטה וניתנת ליישום לכל תפקיד ובכל ארגון. יכולים להיות לה שותפים מראיינים וותיקים ומנוסים וגם מנהלים חדשים בראיונותיהם הראשונים.

שיטת התבחינים גיוס נכון
בתהליך הגיוס נרצה להיות מופתעים לטובה.Zentradyi3ell / Shuttestock

שיטת התבחינים לגיוס והכשרה - היתרונות

  • מאפשרת לך להמשיך ולהשתמש בכלים שעד כה נתנו לך היבטים נוספים על המועמד וללא שיפוטיות (מכוני הערכה, גרפולוגיה, מבחני אישיות, פסיכולוג תעסוקתי / חברתי וכד').
  • התהליך מורכב בהתאם למשרה ולארגון ומאגד בתוכו משלב הגדרת התפקיד (המשרה) ועד לסיום שנת פעילותו הראשונה של העובד או המנהל שגויס.
  • היא מבוססת על כימות מספרי (ציונים) של תבחינים (ערכים, תכונות, כישורים וכד') שבחרת בהתאמה לתפקיד ומאפשרת השוואה הן בין המועמדים והן בין היבטי התפקיד השונים בהתאם לחשיבותם (משקלם כתבחין).
  • יתרון מובהק וחשוב הוא שהיא מאפשרת בתום תהליך הבחירה, את ההבנה היכן המועמד הנבחר צריך תמיכה או ידע נוסף בכדי להצליח ובכך יכולה להפוך לבסיס איכותי ומדויק לתהליך כניסה לתפקיד שתוצריו יהיו עובד מוכן למשימותיו בזמן קצר יותר מבחינת הארגון. בד בבד עם תהליך כניסה לתפקיד, נעים, ברור, מחזק ועוטף לעובד החדש.
  • עבודה עם שיטת התבחינים מחייבת אותנו בתהליך סדור, עקבי ושיטתי. תהליך כזה הוא קל למדידה והערכה למען שיפור ובכך יכול תוך כדי תנועה להשתפר ולשפר.

למרות שיש מנהלים רבים שבהתחלה אומרים "לא הכל מדעי" ומתקשים להבין כיצד אפשר לכמת כל דבר… לאחר פעם או פעמיים מתאהבים. בעיקר כי השימוש בכלי הזה, טבלת התבחינים, מייצר שפה אחידה בין המראיינים. היא מאפשרת הבנה עמוקה יותר של תחושת הבטן שלנו ובכך מדייקת את הבחירה ומכינה את התשתית לכניסה טובה לתפקיד.

עובד או מנהל שנבחר לארגון בשיטת התבחינים, סביר שהחיבור והמחויבות שלו לארגון ולערכיו יהיה הרבה יותר מהיר, נכון ובריא.

שלבי שיטת התבחינים - סכמת עבודה

בדגש על מדדי ההצלחה של התפקיד, תחומי אחריות, כפיפות, ממשקי עבודה וכד'.

המלצתנו להתחיל מערכי החברה ולהפוך אותם לתבחינים המרכזיים. שאר התבחינים יכולים להיות מקצועיים, ניסיון תעסוקתי, כישורים, מיומנויות, תכונות וכד'. כל תבחין יהפוך להיות מרכיב אותו אנו מחפשים אצל המועמד ולכן חשוב לחשוב על דרכים למציאה או זיהוי של קיום התבחין אצל המועמד ובאיזה עוצמה.

כל תבחין צריך לקבל את ערכו, המשקל שלו. המלצתנו היא להימנע מתבחינים שמשקלם זהה. יש ארגונים שבהם תבחין המקצועיות הוא בעל המשקל הגבוה ביותר, נאמר 10 נקודות והתבחין שעוסק ביכולת וורבלית יהיה באמצע, נאמר 5 נקודות. לדוגמה בתפקיד של רופא מנתח יש חשיבות גדולה יותר ליכולתו המקצועית מאשר ליכולתו הוורבלית. המשקל של כל תבחין מהווה את הציון המקסימלי שניתן להעניק לכל מועמד לתבחין המדובר. בכך אנו מעניקים את העוצמה הנכונה לכל היבט שאנו מחפשים אצל המועמד בשביל הארגון.

זה גם השלב שבו נכון לבנות את המשימה. בשיטת התבחינים איננו מסתמכים רק על הראיון הפרונטלי שעיקרו שיחה בין המועמד למרואיין אלא גם על משימה שניתנת למועמדים שעוברים בהצלחה את הריאיון.

מטרת המשימה היא להמשיך ולהעמיק את ההיכרות עם המועמד ויכולותיו. המשימה צריכה להיבנות כך שתציג היבטים של התבחינים שנבחרו ותסייע בבחינת מידת התאמתו של המועמד הן למשרה והן לארגון. המשימה צריכה להיות מידתית, המלצתנו שהיא לא תיקח יותר מ-45 דקות ובין חצי עמוד ועמוד. אנו נוהגים להשקיע מחשבה רבה בעיצוב המשימה ותוכנה כדי שתוכל לתת תמונה משלימה להתרשמות מהריאיון. למשל למשרה של מנהל פרויקטים לניהול האיכות בחברות פארמה נוכל לתת משימה לכתוב ראשי פרקים להקמת יחידה במפעל תרופות. לסמנכ"ל שיווק של יקב נוכל לתת משימה לחקר שוק מסוים ונקודתי או לתהליך החדרת מוצר חדש. למתכנת נוכל לתת להציג "דריל דאון" של תהליך ואז להציע שפת תיכנות. המטרה של המשימה היא לבחון דברים מעבר לתוכן עצמו. למשל את מידת היסודיות, הרצינות, יכולת עבודה עצמית, סדר וארגון, יכולת לימוד עצמי, מידת רצונו ומחויבותו (יש כאלה שעוד באותו היום שולחים את המשימה ויש מי שלוקח את הזמן).

המלצתנו בשלב הזה לבצע מיון "קר" של קורות החיים ואם מדובר במועמדים רבים אז ניתן להוסיף גם מיון נוסף באמצעות שיחת ריאיון לפני זימון לריאיון עבודה. היום בחלק מהארגונים שהטמיעו את שית התבחינים מבצעים ריאיון ראשון בוידאו ובכך חוסכים גם למועמדים וגם למנהלים חלק מהזמן. כמובן שגם מיון זה הינו לפי התבחינים ועם ניקוד מובהק למועמד. כאן נציע לבחור 2-4 תבחינים ולשאול עליהם, שיחת טלפון או וידאו (זום, טימס ודומיהם) של 5-15 דקות.

עתה כשברור לנו לא רק מהן הגדרות ודרישות התפקיד אלא גם התבחינים (ערכים, תכונות וכד') קל לייצר מודעה שמצד אחד תמשוך את עיני המועמדים הראויים ותהייה מספיק "נישתית" כדי למנוע את בזבוז הזמן שבהגעת קורות חיים שאינם רלוונטיים מלכתחילה.

בשיטת התבחינים חובה שיהיה יותר ממראיין אחד, רצוי שהמראיינים יבצעו זאת יחד באותו הזמן והמקום (ולא בשני מועדים ובנפרד). נשתף שיש חברות שבהם התהליך כולל גם ראיון סופי נוסף לראיון הראשון ובו אחד המראיינים הוא עובד שיהיה תחת המועמד שייבחר לתפקיד במידה ומדובר במנהל או עמית לעבודה במידה ומדובר בעובד. בכל המקומות היו תובנות או התייחסויות שללא שיתוף דרג העובדים, יתכן ולא היו משוקללות ונשקלות. הניסיון שלנו לימד שזה עושה טוב ולא רק לדיוק הבחירה אלא גם לכניסה לתפקיד בהמשך.

נכון לזמן את המועמדים ליום מרוכז כדי שיהיה יותר קל לייצר את השיח שמשווה בין המועמדים וציוני התבחינים שלהם. כך כשהכל טרי ומונח מול העיניים יותר קל להחליט.

גם הראיון עצמו מעוצב מראש, המראיינים עוברים על קורות החיים של מי שזומן וכותבים שאלות שיכולות להיות רלוונטיות לבחינת תבחין כזה או אחר. ככל שההכנה טובה יותר כך התוצרים של הריאיון יהיו טובים יותר. שאלות מוכנות מראש על בסיס קורות החיים לא רק מציגות למועמד את הרצינות וההכנה שביצענו אלא גם מאפשרות שיח אמיתי ונכון יותר. לרוב המועמד מוצא את השאלות האלה, ככאלה שלא ניתן היה להתכונן אליהן ולכן תשובותיו כנות יותר. לא תמיד יודע המועמד מה המראיינים מחפשים ולכן תשובתו חופשית יותר ואמיתית יותר.

חשוב לציין שבכל חברה אנו מצליחים לייצר אמצעים נוספים למתן הציונים ואבחון מידת ההתאמה לפי התבחינים בצורה מאוד יצירתית כך שהמועמד לעיתים אינו יודע שהוא "כבר" או "עדין" בריאיון העבודה.

מועמדים שנמצאו מתאימים מקבלים בסיום הריאיון או בסמוך לו את דף המשימה. מבקשים מהם לקרוא לעצמם ומזמינים אותם לשאול שאלות. לרוב לא ניתן זמן יעד להגשת המשימה.

הציון בטבלת התבחינים מורכב מהריאיון ומהמשימה, לתבחינים יש משקל זהה, יחד עם זאת יש תבחינים שלא ניתן לאמוד אותם במשימה. יש ארגונים שמעניקים למשימה עצמה משקל גבוה יותר מאשר לריאיון ויש כאלה שפועלים להיפך. השיח בין המראיינים (לרוב מנהלים בארגון) סביב הניקוד השונה שניתן לכל מועמד ולכל תבחין מסייע לעיצוב החשיבה והתפיסה בתוך הארגון ובכך רק מחזקת אותו ואת ההבנה ושיתוף הפעולה בתוכו.

בחלק מהארגונים התהליך נעצר כאן ולאחר שנעשה שיקלול של הציונים של כל המראיינים, רואים בקלות את המועמדים שהכי מתאימים למשרה המבוקשת.

לא רק זאת, ניתן אצל כל מועמד לראות את הפערים. הפער הוא ההפרש שבין המשקל המקסימלי של כל תבחין לציון (משקל) הממוצע שניתן לאותו מועמד ע"י המראיינים. את הפער הזה ניתן למלא באמצעות בניית תהליך כניסה לתפקיד או חפיפה מותאמת אישית.

השלב הבא הוא העברת חוזה. בארגונים שמדובר במשרות בכירות או מורכבות אנו מציעים להוסיף מרכז הערכה פנים ארגוני (שוב מי שיבדוק וינקד אלה אנשי הארגון ולא חברה חיצונית) שגם הוא מבוסס על התבחינים.

אין הזדמנות שניה לרושם ראשוני, חשוב מאוד שתהליך הכניסה לתפקיד יהיה מתוכנן, מדויק ובהתאמה למועמד. זה כלל לא משנה אם מדובר במתכנת, רופא, מנהל לקוחות או במנהל מחלקה וסמנכ"ל.

המטרה המרכזית של תכנון תהליך כניסה לתפקיד היא האצת תהליך ההיכרות עם הארגון, חזונו, ערכיו והתרבות הניהולית והארגונית שבו. לטובתו של הארגון המגייס שהתהליך הזה יהיה טוב ויסתיים בעובד או מנהל שהסתגלו מהר והתחילו למלא את תפקידם במלוא התפוקה.

מדובר במסמך שתחילתו במכתב אישי המקבל את פני העובד שהתקבל. מציג את החברה ואת התהליך. המכתב ניתן ע"י המנהל הישיר או מנהל משאבי האנוש ועוברים עליו יחד.

הנדבך המרכזי של המסמך הוא טבלה שמורכבת מהתוכן שיש להכיר וללמוד, הגורם שאמון על העברתו, הערכת זמן וגם כיצד ניתן לדעת שהתוכן נלמד כראוי. הטבלה הזאת מורכבת מכל הגורמים הרלוונטיים לבעל התפקיד הן מנהלים מעליו, הן עמיתים לדרגתו והן עובדים תחתיו. לאורך תהליך הכניסה לתפקיד יש מפגשי משוב בין העובד החדש לבין החונך או המלווה שלו ואחת לתקופה עם מנהלת משאבי אנוש או מנהל בכיר רלוונטי. המשוב הוא הדדי, כך שהעובד החדש ממשב את תהליך הכניסה לתפקיד וגם מקבל משוב על התקדמותו.

כיוון שכל התהליך מציג יכולת לכימות של ההתקדמות וההתאמה, נוצר סוג של "סרגל" שניתן לחשוף בפני העובד בנקודות שונות ב"חייו הארגוניים" כדי לטעת בו מסוגלות עצמית גבוה יותר, להציג ולהדגיש הצלחות שלו וגם כדי לעסוק בשיפור ביצועיו היכן שדרוש.

המלצתנו היא לשזור בתהליך הכניסה לתפקיד רגעים מיוחדים שבהם הארגון ומנהליו מפתיעים לטובה את העובד החדש. החל מ"טקס" קבלה, דרך ברכה אישית שממתינה על שולחנו ממנהלו הישיר, כמקומות שיש ציוד אז הציוד ימתין מנוליין כחדש. חלק מהארגונים איתם עבדנו הפתיעו שבתוך הטלפון הנייד כבר הוזנו כל פרטי ההתקשרות של האנשים הרלוונטיים לו בחברה וחברות בקבוצות ווטסאפ של צוותו, היו מקומות שהגדילו לעשות ודאגו למכתב הצלחה מבן או בת הזוג ותמונה מוכנה של המשפחה ועוד…

שאלות לחשיבה טרם הפעלת שיטת התבחינים לגיוס והכשרה

  • ערכי החברה – כיצד מטמיעים אותם בתהליך הכניסה לתפקיד?
  • מהם ההיבטים החשובים ביותר בתפקיד?
  • איזה תכנים הינם חובה במסלול הכניסה לתפקיד ואיזה רשות?
  • כיצד ניתן לצמצם פערים שזוהו בהליך הגיוס ולפעול לצמצומם בתהליך הכניסה לתפקיד?
  • מהן שגרות הניהול או כלי הניהול שמההתחלה נכון שיופעלו?
  • כיצד הכי נכון לעצב את ההיזון החוזר ההדדי (עובד חדש לארגון וארגון לעובד החדש)?

הגעת עד כאן? זאת הדרך הנכונה… "הצלחה היא עמידה על קו הזינוק, כי תהליכי שיפור לא באמת מסתיימים". בהצלחה באימוץ שיטת התבחינים ולכל מקרה אנחנו כאן.

למאמר קצר על גיוס עובדים ומנהלים.

מאמרים נוספים מפי המחבר

שיטת התבחינים לגיוס והכשרה

שיטת התבחינים לגיוס והכשרה היא כלי ניהולי שמאגד את תהליך גיוס והכשרת העובד או המנהל מהגדרת התפקיד ועד לסיום שנת פעילותו הראשונה של העובד שנבחר. היא משקפת את ערכי הארגון והתרבות הניהולית שבו ומדייקת את התהליכים.

קרא עוד »
ניהול ומנהיגות לקחת סיכון

ניהול ומנהיגות לקיחת סיכון

ניהול ומנהיגות לקחת סיכון זה דורש תרגול ברטוב: מאמר קצר על פיתוח יכולות הנהגה בניהול ולקיחת סיכונים, האומץ לשנות וכיצד בונים אותו אצל מנהלים וסביבת תרגול בטוחה.

קרא עוד »
ניהול פוסט קורונה 5.0

ניהול פוסט קורונה 5.0

הקורונה סיפקה לנו הזדמנות נהדרת לחשוב מחדש על הניהול, לדייק את עצמנו כמנהלים ולפעול לניהול נכון יותר, טוב יותר ובעיקר מאפשר יותר. זאת כדי להשיג תוצרים טובים יותר. מהי תרבות ניהולית? מה זה ניהול פוסט קורונה 5.0?

קרא עוד »