ניהול פוסט קורונה 5.0

כותב המאמר

אהד גניאל

יועץ ומייסד

ניהול פוסט קורונה 5.0

ניהול פוסט קורונה 5.0

מהי באמת תרבות ניהולית? כיצד ניהול פוסט קורונה יכול להפוך להיות הרבה יותר טוב ומדויק ממה שהיה?

ניהול מרחוק אינו כלי רק של חברות הייטק בינלאומיות, כל חברה בעלת פיזור גיאוגרפי או אתרי פעילות שונים (מטה ושיווק הנפרדים מייצור, רשת עם סניפים, כמו בנקים, קמעונאות, מלונות) חייבת לדעת לנהל גם מרחוק ויש לכך מיומנויות ולא רק תשתית טכנולוגית.

Zoom אינו הפתרון לכל דבר ונכון להבין את ההיבטים הנוספים שצריך בכדי לייצר עבודה אפקטיבית ויעילה וממקום נכון של מחויבות ושייכות.

הטמעה של הגישה הניהולית של שיטת אימ וכלי הניהול שלה הם הדרך הטובה ביותר לייצר את התשתית הארגונית והתרבות הניהולית לעידן הפוסט קורונה 5.0.

תרבות ניהולית או ניהול לשיפור ביצועים בעידן הפוסט קורונה

לדבוק בקיים מעניק לנו תחושת ביטחון, הסביבה המוכרת וכה בטוחה, ההרגלים שאותם אנחנו כל כך מחבקים והתפיסה שכל התנגדות היא "לא" ו"סירוב" הם אלה שמונעים מאיתנו להיות טובים יותר. הקורונה יצרה צוהר לשינוי, כן, הזדמנות לחשוב על הדברים מחדש, להגדיר אותם מדויק יותר ולפעול לשינוי. האנושות התקדמה רק בזכות השינויים, החשיבה המקורית והמטיבה. זה יכול לקרות גם אצלך, בארגונך (ולא משנה מה דרגת בכירותך).

זה נכון לכל חברה ולא רק לחברות הזנק. כל ארגון שמפוזר גיאוגרפית, הן פיזור בינלאומי והן פיזור ארצי. החל מרשת קמעונאית, דרך בתי מלון, מרפאות, מזון ועד לתעשייה ומפעלים. ארגון שמורכב ממטות ניהוליים (משרדים ראשיים, מחלקת שיווק, כספים ומכירות) ומאתרים נוספים (ייצור, מכירות, הפצה, סניפים, שלוחות וכד') חייבים להעמיק את התרבות הניהולית לשיפור ביצועים גם בניהול מרחוק. הקורונה רק חידדה והבהירה את הנושא.

Gustavo Frazao / Shutterstock

תרבות ניהולית

החזון, הערכים ושפת הארגון הן אלה שמאפיינות את "ההתנהגות" הניהולית. תרבות ניהולית היא סט ההתנהגויות והנורמות שמנהיגים ומונהגים בארגון. אלה יכולים להוות קרקע פורייה לתהליכי שיפור ביצועים. ניהול בשיטת אימ משתמש בחזון וערכי הארגון בכדי לעגן שגרה ניהולית הכפופה לערכים. שגרה שמאפשרת הן למנהלים והן לעובדים להביא את מלוא עצמתם למען הארגון ובכך מצליחה להעצים את תחושת המסוגלות, להגביר את היוזמה והיצירתיות וכמובן גם את תחושת האחריות האישית של כל פרט בארגון.

פערים בין גישות ניהוליות מסורתיות לבין ניהול בשיטת אימ המתאים לעידן הפוסט קורונה

עצם הצגת הפערים היא כבר התחלה של יצירת שפה חדשה הדרושה לנו כדי להתחיל ולנהל אחרת.

1.0 שליטה או השפעה

לעיתים יש לנו רצון "לשלוט" על תהליכי העבודה, על העובדים עצמם, על מה יעשו? מתי? איך? והדבר דורש מיקרומנג'מנט או בדרך עממית יותר "ניהול צמוד", משהו שמגדיל את הריחוק שבין המנהל לצוותו. אף אחד מאיתנו לא אוהב שנושפים בעורפו, קשה מאוד להתרכז כשאתה מרגיש שמביטים עליך ובודקים אותך, אין מרחב לטעויות, שהן בסופו של דבר הבסיס למערכת למידה ושיפור. קשה מאוד לפתח תחושת אחריות כאשר יש את "המישהו" מעליך שאחראי ובודק כל "פיפס" שלך. ניהול צמוד גורע מיכולתו של המנוהל, מקטין את העצמאות, היוזמה וכמובן מערער את מערכת היחסים והאמון שבין המנוהל למנהל.

ניהול שעוסק בהשפעה מוותר על השליטה ומאפשר מרחב פעולה ותמרון גדול יותר לצוות העובדים. כדי להשיג השפעה אנו נדרשים:

לא נתקשר ב-08:00 בבקר כדי לראות אם הוא התחיל לעבוד, נמנע מפיקוח צמוד ונעבור לבקרה.

לא די באמירה "אתה יכול לשאול אותי" אלא בפגישות, בשיחות, פורמליות וא-פורמליות נשאל אם יש שאלות, נזמין את הצוות לשאול.

כדי לקבל צוות יוזם, אקטיבי, יצירתי צריך לאפשר גמישות מחשבה והיכולת להטיל ספק בחיוניות של משימה, בדרך הביצוע, במדדי ההצלחה, יוצרת שיח והשיח או הדיון הם כלים חשובים להגברת לתחושת השותפות, השייכות, היוזמה וההשפעה. השילוב של אלה מגביר את המוטיבציה. 

נמליץ לקרוא על ניהול ומנהיגות לקיחת סיכון כדי להנהיג בניהול

כן כן, אנחנו כמנהלים צריכים לקבל משוב, היזון חוזר. לוודא שהבינו אותנו, שהצלחנו בהעברת המסר, לתת מקום לעיבוד החוויה הניהולית מהצד שלהם. חשוב שהצוות יוכל לבקר אותנו בפנינו ולהביא בכך לשיפור היחידה הארגונית כולה. זהו כוח אדיר שיש למנהל, היכולת לבקש משוב.

ניתן לתאר מבנה ניהולי ריכוזי בפירמידה הפוכה. כאשר כל משקלה נשען על נקודת משען אחת קטנה, המבנה פחות יציב ומצורתו מבינים שמדובר בצוואר בקבוק. ריכוזיות יכולה להיות אחד הגורמים לתפוקה נמוכה, להאטה של תהליכים וכמובן גם לגריעה ממידת המחויבות, האחריות ותחושת המסוגלות בקרב הצוות. הרצון של מנהל להיות מעורה בהכל, לרדת לפרטים הקטנים, לאשר כל מהלך יכול לגדוע כל יוזמה ורעיון עוד לפני שזה הבשיל בכלל. 

אך הובלה של צוות יכולה להתבצע גם מהצד. נכון שבצבא אנו למדים שהמפקד יצעק "אחריי" ויוביל את הכוח ואין בכלל ספק שדוגמא אישית היא חשובה. זה נכון כתפיסה, אך כאשר רוצים לייצר תהליכי שיפור קבועים, תדירים ושיטתיים בארגון, על המנהל לדעת להכווין את הצוות דווקא מהצד, מאחור – ולעיתים גם מלפנים. דמיינו מאמן קבוצת ריצה שכל הזמן מוביל את קבוצתו, המהירות הגבוה ביותר היא המהירות שלו, יתכן שבצוות שלו יש מי שיכול לפתוח מהר יותר ולמשוך את כולם אחריו, יש אחר שיכול להמשיך אחרי הפתיחה המהירה בקצב קבוע ומהיר שימשוך את האחרים. אותו מאמן ריצה לא יכול לראות זאת מעמדת "ההובלה" ולכן עליו לוותר עליה ולהאמין שמהצד, מאחור ומתוך הקבוצה הוא יצליח לזהות את החוזקות של אנשיו ויכווין אותם לטובת הכלל, לטובת הצוות.

הדבר נכון הוא גם לגבי הקרדיט. נכון לתת אותו, כמה שיותר, נמליץ לראות את הרצאתו המרתקת של המנצח הבינלואמי איתי טלגם על סגנונות ניהול ומנהיגות של מנצחים. אפשר לראות שם את המנצחים שנותנים מקום לצוות (לנגנים) את מי שמעניק קרדיט ו"רגע גדול" לכל אחד מהנגנים בנפרד, למי שיוצר הרמוניה וגם למי שמרכז הכל תחת ידיו האימתניות.

האצלה והכוונה ניהולית מאפשרת חיזוק של תחושת המסוגלות העצמית ובכך מעודדת יוזמות, אחריות ומחויבות. כיצד מתחילים זאת?

archerix / Shutterstock

מייצרים רשימה של תחומי ידע, משימות, מטלות קבועות ואחריות שיש בידיך כמנהל ובוחנים איזה מהן ניתן לתת לחברי הצוות. לאחר דיוור המסר באופן אישי וקבוצתי מבקשים תוכנית פעילות או תוכנית עבודה לפיתוח וניהול תחום הידע או המשימה. יש חשיבות גדולה לאינטרפרטציה של איש הצוות ולכן להקפיד להימנע מ"האכלה בכפית" ולתת לאנשי הצוות להגיש בעצמם את המסמך המגדיר. באופן זה תוכל ללמוד על פערי ידע שבאחריותך לדאוג לצמצמם.

את המסמך המנהל מתקן ומדייק ואז משיב לעיונו ואישורו של איש הצוות. משהוסכם יש לחתום על המסמך המגדיר ומאותו רגע מעבירים את האחריות אל חבר הצוות. נכון גם "להצהיר" על כך בין חברי הצוות כדי לתת משנה תוקף.

נכון להחליט על מנגנון הבקרה עוד קודם לתחילת התהליך – ושגם זה יהיה מוסכם על כלל הצוות. הרעיון הוא שבקרה היא לשם שיפור ופיקוח הוא מעקב צמוד לוידוא ביצוע. בניהול מכווין אנו סומכים על הצוות שלנו שיפעלו לביצוע ודגימות הבקרה על מנת להמשיך ולשפר את התהליך. את הבקרה ניתן לייצר באמצעות ממשקי עבודה קבועים וידועים מראש (נכון להבדיל בין ממשק אנושי שהוא בעצם ישיבה אחד על אחד או עם מספר משתתפים לבין ממשק שהוא דו"ח, דוא"ל עדכון או כל "מגע" שאינו שיח אנושי). את ממשקי העבודה מעגנים ומאגדים לשגרה ניהולית ובכך גם מחזקים את הוודאות הארגונית ואת הביטחון בתהליך.

כיוון שחלק מהאחריות, המשימות והסמכות הואצלה ובוזרה בקרב החברים, נכון לייצר ממשק (ישיבה) שתתקיים באופן תדיר ואליה כל אחד יכין את העדכון שלו, השאלות והשיתוף וגם זאת רצוי בתבנית קבועה ומוכרת לכל. כך גם יוכלו לשתף בהצלחות ולחשוב יחד על הזדמנויות (כישלונות לשיפור).

חשוב לציין שכאשר עושים זאת עם דרגי הניהול הנמצאים בשטח, באתרי החברה השונים, בעצם מגדילים את יכולתם לתת מענה "כאן ועכשיו" ומקצרים את התהליכים הביורוקרטיים שלעיתים מאיטים (ולעיתים רחוקות אף גודעים) את האפשרות לשיפור. תהליך כזה של העצמת מנהלי האתרים או דרג ניהול הביניים תמשיך לחלחל מטה ותהפוך לחלק מהתרבות הניהולית והתרבות הארגונית.

3.0 ניהול מרחוק מתחיל בזיהוי הפערים אל מול הניהול הרגיל והמסורתי

ניתן לחלק את הפערים לארבעה נושאים מרכזיים, הבנה שלהם וביצוע התאמות ארגוניות וניהוליות יכולות להוות מרכיב מרכזי בצמצמן. נציג את הפער ולאחריו את הפתרון של ניהול בשיטת אימ.

הפער

היכולת לחוות את הצוות, לקרוא את שפת הגוף, לתמוך ולתת כתף כשהמפגש הוא פיזי, פרונטלי הרבה יותר קלה ואנושית מאשר בניהול מרחוק דרך מסכים ומקלדות. הפריה הדדית שנוצרת בישיבת חשיבה בקבוצה בחלל אחד ביחד פשוטה יותר ומתאפשרת לרוב גם ללא יד מכוונת, דבר שמרחוק מחייב מעורבות והכוונה. אפילו הנוהג הניהולי הכה ישראלי "דלת פתוחה", בו כל איש צוות יכול פשוט להיכנס למנהלו או למנהליו ולומר את שעל ליבו, את רעיונו וכד', נתקל בחסמים או מורכבויות כאשר מנהלים מרחוק. 

חשוב לציין שבניהול מרחוק,  גם שיחות "המסדרון" אינן יכולות להיווצר. בכל ארגון הא-פורמלי חשוב לא פחות מהפורמלי וחלק גדול מאוד מהשיפורים, הרעיונות והביצועים תלויים ב"רשת הא-פורמלית" שבארגון, כך שחובה לחשוב כיצד לשמר אותה גם בניהול מרחוק.

הפתרון

לבחור נקודות מגע (ממשקי עבודה, פגישות, ישיבות) שבהן נשאל על השאלות ש"מחוץ לעבודה", האישיות, התחושה ונאפשר עיבוד של החוויה. השאלות יכולות להיות "כיצד אנחנו מתמודדים עם ישיבות לא במשרד?" או "כשאתם נתקלים בקושי ובמשרד פשוט הייתם פונים למישהו, מה אתם עושים היום?" ובכך לעודד שיתוף שיוכל להביא לשיפור ביצועים ולשמר את הקשרים שהיו טרם המעבר לניהול ועבודה מרחוק.

לקיים פעילות שנתפסת כלא פורמלית. המלצה שניתנה ללקוח שלנו בתקופת הסגר של ("זמן קורונה") היתה לקיים את ה-Happy hour ביום חמישי עם הצוות שלו. הוזמנה חבילה קטנה באמצעות אפליקציית Walt, כך שהחבילה הגיע לביתו של כל איש צוות ועליה פתק לפתוח ב-17:10 כשהישיבה שלהם זומנה ל-17:00. 

בתוך הקופסה  היה משקה אלכוהולי, חטיף וברכה אישית מהמנהל. את הישיבה התחילו במענה על שתי שאלות: "מה הקורונה לימדה אותי על עצמי? מה הקורונה לימדה אותי על אחרים?" ולאחריהן הם צפו במופע סטנד-אפ קצר ביחד.

עניין חשוב נוסף הוא שימוש בוידאו במהלך קיום פגישות וישיבות. באופן זה ניתן לראות את פניהם של חברי הצוות. זה נכון גם לישיבות וגם לפגישות אחד על אחד. זה יכול להיות ב- ZOOM, Whatsapp Video, Webex או כל כלי טכנולוגי אחר. יש הבדל תהומי בין שליחת הודעה ב Whatsapp שעלולה להיתפס כ"לצאת לידי חובה" לבין שיחת וידאו שבמסגרתה שואלים לשלום העובד/ת. גם שיחה טלפונית עדיפה על הודעות טקסט שהינן לרוב בעלות צבע "פורמלי" .

הפער

כשכל חברי הצוות פועלים ועובדים באותו מקום, קל לשאול את המומחה בתחום, או פשוט לקבל הכוונה מעמית או מנהל. אך כשאנו נעדרים מהמקום הפיזי שבו מרוכז המידע והידע זה הופך למורכב יותר. לא רק בשל שלא כל המידע והידע נגישים לי באותה קלות אלא גם כיוון שעצם הצפת השאלה באופן פחות ספונטני, עלולה לייצר תחושת איום אצל העובד "אולי ידעו שאני לא יודע? מה יחשבו עלי? וואוו היו לי היום המון שאלות… אז לא אשאל היום אשאיר זאת למחר" ועוד מחשבות כאלה שימנעו את רצף התפוקה. כשהעניין הנ"ל חוזר שוב ושוב, קיים הסיכון כי הוא יפגום בתחושת המסוגלות של אותו חבר צוות.

הפתרון 

ניתן לייצר ולאגד את מאגר הידע והמידע למקום אחד משותף שנגיש לכולם. בנוסף, ניתן להגדיר לכל תחום או נושא גורם שאליו נכון לפנות ולעודד את חברי הצוות לפנות האחד אל השני כחלק מתהליך העבודה שלהם. במהלך העבודה מרחוק חשוב להגדיר את הזמנים המשותפים של העובדים ולכן רצוי ומומלץ להגדיר את הזמנים לביצוע העניין.

בנוסף, אפשר להחליט שבישיבות הצוות מומחה ידע מציג סוגיה מסויימת, עליה ניתן לפתח דיון ובכך להעשיר את שאר חברי הצוות.

המלצה נוספת למנהלים היא לייצר מראש משימות שדורשות שיתוף פעולה מחברי הצוות ובכך להגדיל ולהגדיר את השיתוף בידע וגם לאפשר בעוד מקום את עיבויה של הרשת הא-פורמלית. עודדו את חברי הצוות להעמיק את ההיכרות ביניהם כיוון שהרבה יותר קל לפנות אל חבר צוות שמערכת היחסים איתו חזקה ובריאה. זה מקטין את האיום והרבה יותר מאפשר.

הפער

דרכי התקשורת בארגון הן רבות ומגוונות וחלק גדול מהן מתרחש באופן סמוי מהעין (מה שכונה על ידנו "הרשת הא-פורמלית"). כאשר מנהלים מרחוק לא רק שדרכי התקשורת האלה נפגעות, אלא גם התקשורת הרגילה הופכת להיות מורכבת יותר. השיח פתאום הופך להיות "רק כשצריך", הישיבות עוסקות בעיקר במקצועי ובדברים הספציפיים ולא תמיד מתאפשר מקום לספקות, דיון, דיאלוג, שאלות. יש עובדים שפועלים בבקר וכאלה אחר הצהרים. לא לכולם יש משרד נפרד בסביבה הביתית, לחלק לא תמיד יש את התשתית הדרושה לכך. בשעות שהבית "חי", הילדים ובני הזוג נוכחים מורכב יותר להתרכז.

חשוב להבין שהתקשורת בארגון דומה לרשת הקשרים הסינפטיים במוח. בלעדיה הארגון לא באמת יכול לפעול ולהתקדם.

הפתרון 

הבסיס להכל הוא תשתית, נכון לוודא שלכל מי שעובד מרחוק יש את הסביבה הדרושה לו לעבודה נוחה. החל מחיבור יציב לאינטרנט, מחשב, מקלדת, אוזניות, מצלמה, תוכנות נדרשות וגישה.

א. לעודד את העובדים לייצר לעצמם סביבה נוחה בבית, ניתן לתת כמה עצות אישיות כיצד הפכתם אתם פינה בבית למשרד. חשוב מאוד שתאפשרו להם להפריד את "הבית" והחיים הפרטיים מהעבודה, דברו על זה כדי שכולם ירגישו בנוח להתנתק מהעבודה כמו שהם נדרשים להתנתק מהבית. כאן נציע גם להתרגל לרעשי הרקע שלעיתים נשמעים בפגישות ובשיחות מרחוק ולא להעיר על כך זאת מכיוון שלא לכולם באמת יש חדר נפרד שניתן לנעול ולהיסגר בו.

ב. צרו שגרה ברורה לעבודה משותפת, לזמני פגישות ולמשך שלהן כמובן, דאגו לדוור זאת לכולם: זכרו להכניס את הא-פורמלי. לדוגמא: ישיבת בקר קצרה לעדכון ומתן סדר עדיפויות יומי, דיילי סקראם אחרי ארוחת הצהרים ודוא"ל מעדכן שסוגר את היום. בין לבין פגישות אישיות עם סיכומי פגישה.

ג. משימות שדורשות הצגה בפרהסיה ע"י אנשי הצוות, נכון לתאם אותן לנוחיות המציג כדי שבאמת יוכל לדאוג לסביבה מאפשרת ונטולת הפרעה.

ד. גמישות לזמן, כמו שבמשרד לעיתים צריך לדפוק על דלת החדר כדי להזכיר פגישה, זה גם קורה מרחוק, זה לא אומר שאותו אדם שמאחר כעת יכול לזלזל בזמנם של האחרים. 

ה. כשניתנות משימות ומטלות נכון לשאול את חברי הצוות מה הם הבינו? מה הם מתכוונים לעשות או כיצד? זאת על מנת שתוכלו באמת לוודא שהמסר שלכם התקבל כפי שאתם רוצים (זאת תחושה לא נעימה לעבוד קשה ואז לגלות שזאת בכלל לא היתה כוונת המשורר).

ו. לגעת ב"מצב" – לדבר מידי פעם על הקושי של עבודה מהבית, לאפשר הצפה של סוגיות מקצועיות ואישיות ובכך להעניק לגיטימציה לאתגרים השונים. שיתוף היא פעולה שמשרה תחושת שייכות ושותפות שהינן חשובות להגברת המוטיבציה של העובדים.

ז. ניסיון – חשוב מאוד לזכור שניסיון הוא תוצאה של למידה שבה יש הצלחות וגם כישלונות. נכון לאפשר זאת ולא להתייחס לכך כאל "בזבוז זמן", כל הילדים לומדים ללכת ולרוץ, כך צוברים ניסיון, לומדים מהכישלונות ומשתפרים. ככל שהעובדים יתנסו יותר בעבודה מרחוק, כך הם ילכו וישתפרו בזה.

ח. הכי חשוב, זכרו שלתהליכים קצב משלהם, העובדה שאינכם "Hands on" כמו שהייתם במשרד אינה אומרת שדברים לא מתקדמים ודרושה סבלנות. חשוב מאוד להימנע מחזרה ל"ניהול צמוד".

הפער

לכולנו ישנה נטייה לתפוס את האחר בהשוואה אלינו. למשל אדם שפועל ממקום של השפעה ומשמעות עלול לתפוס בשלילה אדם שפועל ממקום של תגמול חיצוני כמו בונוס. דוגמה נוספת היא מנהל שיזלזל בעובד שלו ש"כל מה שחשוב לו הוא הכבוד והאגו" מבלי להבין שבדיוק אלה הן הנקודות שיכולות לסייע לו כמנהל להניע את אותו עובד אל עבר המטרות והמשימות שלו. השיפוטיות מקבלת משנה תוקף כאשר אנו נחשפים "למאחורי הקלעים" של חברי הצוות – פתאום בעבודה מהבית אנו לעיתים נחשפים גם להתנהלותו של הבית של אותו עובד/ת, את אופן התנהגותו/ה עם ילדיו. פתאום נראה לנו שסדר העדיפויות של פלוני "ממש לא נכון" כשבעצם ברור לנו שיש עוד סדרי עדיפויות קודמים לשלו. 

הפערים הללו עלולים לייצר פרשנות שגוייה לגבי חברי הצוות שלנו ובכך לגרוע מהיכולת שלנו לנהל את אותם לשיפור ביצועים.

כך למשל יתכן ובעוד מספר חודשים יבצעו מספר מחקרים על עבודה מרחוק ועל ניהול מרחוק ויתגלו ממצאים מעניינים. לדוגמא שתפוקת המתכנתים דווקא עלתה בזמן העבודה מהבית, ממצא מפתיע כאשר אצל חלק מהם יום העבודה התקצר בשל שהיית הילדים בבית. מצד שני ההגעה לעבודה ואמירת השלום לכולם, לא מתקיימת, גם הקפה של הבקר, האדם מכין עם עצמו ולא ממתין בתור ומשוחח עם חבריו. הישיבות ממוקדות וקצרות יותר. אמנם יש הפרעות של בית אך הן נתפסות על ידי העובד עצמו כהפרעות שלא כמו שיחה עמית לעבודה שנתפסת כ"עבודה". הפסקת הצהרים קצרה יותר והתפוקה רבה יותר וזאת בזמן קצר יותר מהזמן שמשקיעים בעבודה. מכאן שאולי בניהול מרחוק ובעבודה מרחוק ובוודאי מהבית נכון להפסיק להתייחס לקשר שבין נוכחות לנצילות (בנוכחות הכוונה למספר השעות שמוגדרות לעבודה ונצילות בהתייחס למספר השעות שבפועל נוצלו לעבודה). בקשה לדו"ח אקסל שמפרט את הפעילות של העובד לפרטי פרטים או בדיקה של מספר השעות שהעובד "שהה" מול המחשב אינן באמת מדד לתפוקה שלו, למחויבות שלו, לרצינות שלו. לעיתים היא מדד מעוות שתלוי ביכולת של אותו עובד להזיז מידי פעם את העכבר.

הפתרון

זמן אינו תפוקה.

יתכן וכל הרעיון שיש בחלק מהחברות לייצר סיבות וסביבת עבודה שתגרום לעובדים להישאר מעבר לשעות העבודה  עוד ועוד (חדר משחקי וידאו,  חדר קריאה, חדר זולה, בר אקטיבי ודומיהם) תחלוף מהעולם או תקטן. ניהול מוכוון תפוקה הוא ניהול שנכון לאמץ בוודאי בניהול מרחוק. ניהול שבו עובדים באמת על פי יעדים ותכולת עבודה ומבינים שהזמן הוא ציר שעליו אנו פועלים ולא להיפך.

דרך טובה ליצירת תפוקה מיטבית עבור כל משימה שניתנת לעובדים צריכה להיות מוגדרת מראש כך:

א. מטרת המשימה.

ב. הערכת משך הביצוע לסיום.

ג. מדדי הצלחה לעמידה בה.

ד. תנאים נדרשים לביצוע.

מנהלים שרוצים לדייק זאת יכולים לבקש את פירוט תוכנית הפעולה בראשי פרקים ובכך לייצר עוד מערך בקרה תכנוני למשימה. כך גם משמרים את העצמאות של מקבל המשימה וגם את תחושת האחריות שלו לכך.

בנוסף, נכון לעסוק בתיאום הציפיות הן ברמה הכללית של הצוות והן בשיחות אחד על אחד בכדי לייצר את התחושה הנוחה לשיח, מערכות יחסים פתוחות ושקופות יסייעו לצלוח משברים, יקלו על העברת משוב ומתן היזון חוזר ויהפכו את "הסביבה" לנעימה, מזמינה ובעיקר מאפשרת. ניתן גם לייצר כללים משותפים בין חברי הצוות והמנהלים ובכך לצמצם את הפערים, התרבותיים, המקצועיים ובכלל.

לנהל כמו במשחק

אחת מההמלצות הנפוצות שלנו למנהלים הוא לנהל כמו במשחק. בדיוק כפי שלוקחים משחק קופסה חדשה לילדים ומתחילים במטרת המשחק, ממשיכים בהנחיות ובהסבר כיצד צוברים נקודות כך גם בעבודה. נכון לקחת את הזמן ולהציג את המטרות, לעבור על ההנחיות ולעסוק כיצד עושים זאת נכון (איך צוברים נקודות). כך נייצר צוות של עובדים שפועלים בהכוונה נכונה, מרגישים מוערכים ומסופקים. במקום להנחית הוראות, נלמד איך מנצחים במשימה הזאת, ביחד.

א. מה המטרה

ב. הנחיות: איך צוברים נקודות (ומדדי הצלחה)

ג. דוגמאות

ד. מתן זמן לשאלות וחשיבה משותפת

ה. תיקוף בזמן, משך ותאריך סיום

4.0 ניהול בשיטת אימ

כל ההמלצות הכתובות מעלה הן חלק מהגישה הניהולית של שיטת אימ. שיטה המבוססת על שלושה עקרונות ניהוליים וטכניקה של שלושה שלבים. לקריאה פשוט ללחוץ על עקרונות הניהול של שיטת אימ. נראה לנו גם נכון לקרוא על מודל מעש"ה להגברת המוטיבציה שהופך לרלוונטי מתמיד.

5.0 חשיבה מקורית ופרשנות ניהולית אישית

כן, אם הגעת עד לכאן, ברור שיש לך את זה. "כוח העל" שמסוגל לגרום לאנשים אחרים לפעול למען מטרה ויעדים שלך, של ארגונך. לכן נאמר בצניעות שבסופו של דבר, היישום שלך, כולל התיבול המאפיין אותך, הם שיביאו את השינוי, הם שיצרו את התהליך לשיפור ביצועים. אנחנו בסה"כ כאן בשביל שתאפשר לנו להירתם ולהשתתף בהצלחתך. אין לנו את כל הפתרונות, ברור לנו שנוכל למצוא אותם יחד. יש לנו: סקרנות, חשיבה מקורית, כלים ושיטות, ידע והצלחה מוכחים בפיתוח ארגוני נושא תוצאות ונשמח לחלוק זאת איתך.

אהד גניאל, מייסד ומנכ"ל ב IM.Tec.

מאמרים נוספים מפי המחבר

שיטת התבחינים לגיוס והכשרה

שיטת התבחינים לגיוס והכשרה היא כלי ניהולי שמאגד את תהליך גיוס והכשרת העובד או המנהל מהגדרת התפקיד ועד לסיום שנת פעילותו הראשונה של העובד שנבחר. היא משקפת את ערכי הארגון והתרבות הניהולית שבו ומדייקת את התהליכים.

קרא עוד »
ניהול ומנהיגות לקחת סיכון

ניהול ומנהיגות לקיחת סיכון

ניהול ומנהיגות לקחת סיכון זה דורש תרגול ברטוב: מאמר קצר על פיתוח יכולות הנהגה בניהול ולקיחת סיכונים, האומץ לשנות וכיצד בונים אותו אצל מנהלים וסביבת תרגול בטוחה.

קרא עוד »
ניהול פוסט קורונה 5.0

ניהול פוסט קורונה 5.0

הקורונה סיפקה לנו הזדמנות נהדרת לחשוב מחדש על הניהול, לדייק את עצמנו כמנהלים ולפעול לניהול נכון יותר, טוב יותר ובעיקר מאפשר יותר. זאת כדי להשיג תוצרים טובים יותר. מהי תרבות ניהולית? מה זה ניהול פוסט קורונה 5.0?

קרא עוד »