מודל מעשה ומוטיבציה

כותב המאמר

אהד גניאל

 יועץ, מנהל ומייסד

מודל מעשה ומוטיבציה
הגדרת מוטיבציה, שני הגורמים המרכזיים המבססים את קיומה ושני סוגי מוטיבציה הקשורים בעולם העבודה.
מודל מעש"ה הינו מודל מעשי אשר מנגיש למנהל באופן מבני את ארבעת מקורות המוטיבציה, המתבססים על הנעתו הפנימית של העובד.
דוגמה קטנה שממחישה עד כמה תגמול חיצוני גורע מהביצועים לטווח הארוך לעומת מערכת הנעה פנימית שנוצרת על ידי המנהל.
ארבעת מקורות המוטביציה לפי מודל מעש"ה הם : מומחיות, עצמאות, שייכות והשפעה. באמצעות היצמדות למקורות המוטבציה הללו יוכלו מנהלים לשפר את ביצועי העובדים.

מודל מעשה (מעש"ה) ומוטיבציה

מודל מעשה (מעש"ה) הוא כלי ניהולי רעיוני להגברת המוטיבציה הפנימית בקרב חברי הצוות או הקבוצה.

קצת על מוטיבציה

מוטיבציה היא שם כולל לרצון, עירור והכוונה של התנהגות אנושית אל עבר משימה או מטרה מסוימת. מדובר בתהליך פנימי של אדם שיכול להיות מחוזק מבחוץ (תמריץ חיצוני) וגם מבפנים. בעברית קוראים לזה הנעה עצמית. המילה העברית מדגישה את הרעיון שמדובר בתנועה של אנרגיה (רצון והתנהגות) להשגה או ביצוע של משהו.

המוטיבציה מתבססת על שני גורמים מרכזיים:

1. האמונה שלו ביכולתו להשפיע, להצליח. או במילים אחרות עד כמה האדם מעריך את יכולתו להצליח.

2. הרצון או הערך שניתן לביצוע (להצלחה או השגת המטרה) שלו. במילים אחרות עד כמה הוא רוצה להצליח בכך. מכאן גם הקשר לנושא התגמול שבהישג.

האמונה של אדם בעצמו, ביכולותיו נקראת מסוגלות עצמית Self-Efficacy. מסוגלות עצמית היא תפיסתו של אדם לגבי יכולתו לביצוע שיביא לתוצאה מסוימת (רצויה מבחינתו). אדם בעל מסוגלות עצמית גבוהה יוכל להגביר שוב ושוב את מאמציו כדי לעמוד במשימה, הוא יהיה מוכן להשקיע יותר ויותר. לעומתו אדם בעל מסוגלות עצמית נמוכה יתקשה להניע את עצמו לעצם ביצוע המשימה וזאת מאותו חשש שלא יצליח, מהיעדר אמונה ביכולתו להשפיע בכלל. אפשרות נוספת למסוגלות עצמית נמוכה היא בכך שהתוצאה אינה מספיק חשובה בעיניו מכדי שיתאמץ בעבורה.

חשוב להבין שלפני כל משימה ופעולה או לכל מטרה, סביר שיהיו קשיים ומורכבויות ויתעוררו מכשולים וחסמים. מסוגלות עצמית גבוהה מסייעת לאדם להתגבר עליהם בעוד מסוגלות עצמית נמוכה עלולה להביא למצב שבו בכלל לא יתחיל האדם במשימה, כך שהיא לא משפיעה רק על אופן הביצוע ועוצמתו אלא אם בכלל יתחיל בו.

חשוב לציין שכאשר יש פגיעה משמעותית במסוגלות העצמית, יכול להתפתח מצב שבו מתקיים "חוסר אונים נרכש", שהוא הרבה יותר חמור מדחיינות רגילה אלא משפיע על כלל הביצועים של אותו אדם וגם על מצב רוחו.

מנהלים שעבודים ע"פ שיטת אימ (שלושת עקרונות הניהול) מצליחים להגביר את המסוגלות העצמית ובכך מביאים את חברי הצוות שלהם לביצועים טובים יותר.

מאפיינת מצבים שבהם ההנעה על עבר המטרה היא מתמריצים פנימיים כמו הנאה, השפעה, או כפי שאנו מאמינים מאחד או כמה ממקורות המוטיבציה של מודל מעש"ה (כל מה שתלוי באדם עצמו). ההנעה הפנימית יכולה להיות הכרתית (האדם מבין את חשיבות המטרה ורוצה בה) או רגשית (האדם נהנה או מוצא עניין רב, אתגר בביצוע המשימה להשגת המטרה).

מאפיינת מצבים שבהם התרחשות חיצונית משפיעה על ההנעה אל עבר המטרה (כל מה שתלוי בסביבה של האדם). למשל מודלים של תמריצים ובונוסים, פרסים, חיזוקים מילוליים, תגמול או ההיפך שלהם, גריעה של משהו, ענישה או בשפת העם "שיטת המקל והגזר".

מודל מעשה (מעש"ה)

מודל מעשה הינו ראשי תיבות של ארבעת מקורות המוטיבציה שמנהלים בפרט ובני אדם בכלל מונעים כשאלה קיימים בתהליך או במצב בו הם נמצאים. נכון שניתן בקלות לתמרץ בעזרת בונוס גדול, יחד עם זאת, כבר הוכח שתמריצים חיצוניים הינם חלשים לאורך זמן ואינם באמת מייצרים תוצאה טובה ובריאה לטווח הארוך. הם יכולים לשמש בתהליכים מסוימים אך אינם מחליפים את המוטיבציה הפנימית שהינה לטווח הארוך ועוצמתה פי כמה יותר גדולה.

באחד הארגונים שלו ייעצנו, היה רצון להגדיל את מספר הלקוחות שיהיו חברים במועדון הלקוחות האקסקלוסיבי שלו. ההצטרפות עולה כסף ולכן היה צורך בתהליך שיפור ביצועים שיביא את נציגי הארגון למכור ללקוחות המזדמנים את ההצטרפות למועדון. בתחילת התהליך מספר המצטרפים השנתי עמד על כ-1,000 מצטרפים. במסגרת התהליך הופעלו מספר כלי ניהול של שיטת אימ שהביאו לשילוש מספר המצטרפים, למעלה מ-3,000 מצטרפים בשנה. לאורך התהליך צפה מהשטח בקשה לתגמול (בונוס) עבור כל צירוף – בעוד שאנו בקשנו שבשנת הפיילוט לא ישולב אף תמריץ חיצוני. בתום אותה שנה החליטו בארגון להעניק תמריץ ישיר עבור כל צירוף (צירפת = קבלת סכום כסף). 

לאחר קבלת ההחלטה, אנו המלצנו שהארגון לא יקטין את ממשק המנהל-עובד הנוגע לצירוף לקוחות מזדמנים למועדון. בסיום אותה השנה וכשנודע לנו שתשומות הזמן שמנהלים הקדישו לצירוף ירדו מאוד, מתוך אמונה שגויה של המנהלים כי התמריץ הכספי יעשה את העבודה, הופתעו כולם שלא רק שלא היתה עלייה בזכות התמריץ של מספר המצטרפים אלא ירידה של יותר משליש במספר המצטרפים, 2,010 מצטרפים.

אז מהם ארבעת מקורות המוטיבציה: מעש"ה

מומחיות, הרצון להיות בעל ידע, מקצוען בתחומו. כמנהל חשוב שתחשוב כיצד אתה מעניק לאנשי הצוות שלך את ההרגשה או היכולת להיות מומחים במשהו, להתמחות ולהיות הגורם שאליו פונים כדי לדעת.

עצמאות, התחושה שמשהו הוא בסמכותי, תחת אחריותי, שאני "מנהל" את התהליך, המשימה הנושא הזה. האפשרות לנהל את זמני, את הקצאת המשימות, התיעדוף את עבודתי. מקור מוטיבציה שמתחבר היטב לשיטת אג'ייל (סקראם) הידוע.

שייכות, היא התחושה שהאדם (העובד) הוא חלק ממשהו, הוא מרכיב במסגרת החברתית, הוא שותף. כמנהל אחריותך לייצר את התחושה הזאת וביתר שאת אצל חברי הצוות שנראה שאצלם התחושה קיימת פחות, אלה שמרגישים לא שייכים. זאת באמצעות חיבור אמיתי אליך ואל חברי הצוות האחרים, חיבור למשימות, לאירועים הן בפן הפורמלי והארגוני והן בפן האפורמלי. ניתן להגביר את תחושת השייכות באמצעות הפיכתו של העובד כנחוץ (להמתין להגעתו לישיבה, לעדכן אותו, לשתף וכד'). דרכים נוספות הן מילות עידוד, התייעצות או חשיבה בקול רם (למקרה שהתייעצות תיתפס כהצגה), בקשה לחוות דעתו או עמדתו  והקשבה כנה לדבריו וכד'.

השפעה, היא התחושה או הידיעה שעוסקים במשהו שהוא גדול מהאדם והאדם משפיע עליו. שביכולתי להשפיע על אחרים, על הפרויקט או על המשימה. שהמטרה או המעשה ראויים וניתן להתפאר ולהתגאות, שחלק מהקרדיט "שלי" (של האדם בעיני עצמו). כמנהל הינך יכול לגרום לאנשי הצוות שלך להיות משפיעים ולהרגיש משפיעים. תחושת ההשפעה מגיעה מתוך היכולת לשנות (להשפיע). זאת יכולה להיות השפעה קלה בכך שנוצר שינוי בעקבות אמירה (העברת מסר) של חבר צוות אחת לאחר או לקבוצה. זה יכול להיות חיזוק באמצעות מתן חלק בהשגת המטרה בדיעבד (קרדיט) וזה יכול להיות בבחירת משימות או מטלות שביכולתו של חבר הצוות לשנות ולשפר ובכך לצבור מקרי הצלחה שמשפיעים ומשפרים הן בתהליכים בצוות ובארגון והן בחיזוק מקור המוטיבציה הזה.

הגעת עד לכאן? מה עושים עם זה?

נציע לך, לרשום לפניך שמות של ארבעה מאנשי צוותך. לצד כל אחד מהם רשום איזה מקור מוטיבציה הינו המהותי ביותר עבורו, לדעתך. עתה נציע לכתוב שתיים שלוש פעולות או משימות שיכולות להגביר את מקור המוטיבציה הזה. עתה נותר רק ליישם זאת במהלך שבוע או שבועיים ולראות את השינוי בהנעה הפנימית שלהם. חשוב לזכור שכל התהליך הזה נעשה מאחורי הקלעים כי במידה וצוותך ידע או ירגיש שמקור המוטיבציה ניתן כדי להגביר את המוטיבציה שלו, זה יגרע מהתוצאה.

מאמרים נוספים מפי המחבר

שיטת התבחינים לגיוס והכשרה

שיטת התבחינים לגיוס והכשרה היא כלי ניהולי שמאגד את תהליך גיוס והכשרת העובד או המנהל מהגדרת התפקיד ועד לסיום שנת פעילותו הראשונה של העובד שנבחר. היא משקפת את ערכי הארגון והתרבות הניהולית שבו ומדייקת את התהליכים.

קרא עוד »
ניהול ומנהיגות לקחת סיכון

ניהול ומנהיגות לקיחת סיכון

ניהול ומנהיגות לקחת סיכון זה דורש תרגול ברטוב: מאמר קצר על פיתוח יכולות הנהגה בניהול ולקיחת סיכונים, האומץ לשנות וכיצד בונים אותו אצל מנהלים וסביבת תרגול בטוחה.

קרא עוד »
ניהול פוסט קורונה 5.0

ניהול פוסט קורונה 5.0

הקורונה סיפקה לנו הזדמנות נהדרת לחשוב מחדש על הניהול, לדייק את עצמנו כמנהלים ולפעול לניהול נכון יותר, טוב יותר ובעיקר מאפשר יותר. זאת כדי להשיג תוצרים טובים יותר. מהי תרבות ניהולית? מה זה ניהול פוסט קורונה 5.0?

קרא עוד »